企業(yè)憑借在廣大的3、4級(jí)市場(chǎng)積累的資本，08年吹響了進(jìn)攻城市市場(chǎng)的號(hào)角，銷量的任務(wù)也在原有的基礎(chǔ)上翻了一番；但幾個(gè)回合下來河南幾個(gè)重要城市的收獲寥寥無幾，經(jīng)過深入走訪、調(diào)研市場(chǎng)及與幾個(gè)中心城市客戶的多次溝通，得出的結(jié)論是原有模式的競(jìng)爭(zhēng)力適應(yīng)不了城市市場(chǎng)；市區(qū)市場(chǎng)的消費(fèi)潛力要比3、4級(jí)市場(chǎng)大的多而且很集中，這導(dǎo)致各行業(yè)、各廠家都很重視它，直接導(dǎo)致原有模式的尖兵利器—促銷，收

　　在得知自己的短板后，分公司經(jīng)以上的情況上報(bào)給總公司；由于河南是公司重點(diǎn)開拓的根據(jù)地市場(chǎng)，所以總部的各個(gè)部門都很重視，在很短的時(shí)間內(nèi)，就針對(duì)分公司提的幾點(diǎn)給予了批復(fù)。根據(jù)總公司的批復(fù)，分公司迅速做了一下調(diào)整：1、考慮到市區(qū)流通渠道的現(xiàn)狀，在政策、力度不低于競(jìng)品的同時(shí)，加大對(duì)市場(chǎng)服務(wù)力度；首先在組織結(jié)構(gòu)上予以調(diào)整以片區(qū)為單位成立辦事處，設(shè)專人運(yùn)作，抽調(diào)精英人員到市區(qū)；根據(jù)市區(qū)的流通網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量本著120—150家設(shè)立一名專人的原則，組建一線的專業(yè)業(yè)代團(tuán)隊(duì)；完善培訓(xùn)、例會(huì)、晨會(huì)制度，完善表格化管理制度、完善薪資考核制度；通過以上組織的調(diào)整、制度的完善，團(tuán)隊(duì)的服務(wù)意識(shí)也有了明顯的提升；市區(qū)流通渠道終端網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨率迅速提升，產(chǎn)品的終端表現(xiàn)有了“質(zhì)”的改變；消費(fèi)者進(jìn)到終端店第一眼就能見到產(chǎn)品，由于產(chǎn)品的賣點(diǎn)很突出，產(chǎn)品在終端的流速明顯加快；產(chǎn)品的銷量直接反促著各級(jí)人員，流通渠道運(yùn)作進(jìn)入良性循環(huán)；2、在商超渠道同時(shí)做著大的調(diào)整，首先也是組織的建立、流程、標(biāo)準(zhǔn)、薪資考核的制定；其次由于商超渠道是一個(gè)產(chǎn)品形象展示的窗口；公司的商超渠道部開始統(tǒng)一整個(gè)渠道VI的展示，堆頭形象展示的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，及商超渠道有計(jì)劃、有目的的檔期促銷；整個(gè)商超渠道上到組織、下到終端都足以支撐商超體系的運(yùn)作；通過3個(gè)月的調(diào)整商超渠道的費(fèi)效比，降到公司的要求范圍內(nèi)。

　　通過對(duì)公司兩大主要渠道的調(diào)整，形成了兩大渠道的相互輝映，商超系統(tǒng)造勢(shì)提升了產(chǎn)品在流通渠道的知名度及購(gòu)買率；流通渠道鋪貨率的提升、產(chǎn)品終端標(biāo)準(zhǔn)化的陳列，極大提升了產(chǎn)品在整個(gè)市場(chǎng)的大勢(shì)，反過來也極大的回應(yīng)著商超渠道的點(diǎn)，就這樣產(chǎn)品很快就形成了旺銷。

　　產(chǎn)品運(yùn)作模式的調(diào)整，支撐了更大、更高一級(jí)別市場(chǎng)的運(yùn)作，很快安陽無論在銷量、市場(chǎng)表現(xiàn)上成為了分公司的亮點(diǎn)；通過對(duì)模式的推廣整個(gè)豫北在一年內(nèi)，以點(diǎn)帶面的作用便顯現(xiàn)出來，新鄉(xiāng)、洛陽、濮陽、鄭州開始顯現(xiàn)強(qiáng)勁的勢(shì)頭；2009年河南分公司年銷售額超過1.5億。